De mala fama a escuela creativa

Escuelas creativas, Ken Robinson.
Sketchnotes del primer capítulo.

Leyendo Escuelas creativas, de Ken Robinson, me topo en el primer capítulo con la primera experiencia real del libro, un instituto que me ha recordado mucho a aquel en donde trabajo, el Ies San José de Badajoz, y también me recuerda el proceso de cambio interno en el que andamos metidos algunos docentes del centro. Nuestro instituto, como el que se describe en el libro, "tiene mala fama" porque está ubicado en un barrio de familias en situación socioeconómica delicada, con múltiples problemas derivados de esa situación y que acaban afectando a los alumnos en su forma de afrontar los retos que exige la entrada en el instituto. 

Pero la cuestión más relevante no es cómo afrontan nuestros alumnos su vida en el centro, sino cómo afrontamos nosotros nuestra tarea como docentes, cuál es la actitud de base con la que intervenimos ante los retos que nos ponen frente a frente nuestros alumnos. Y esa actitud a veces es de pesimismo (¡a estos no hay quien los cambie!, ¡el peso de su entorno es tan fuerte que nada se puede hacer!) o comodidad (no vienen las familias... ¡mejor que mejor!, menos problemas; los alumnos no me exigen ni se quejan, ¡qué bien!...) En el fondo esta actitud tiene como emoción última no creer en nuestros alumnos, no ver la luz latente que clama ayuda y requiere por parte nuestra no solo una solución profesional, sino también moral. No podemos claudicar. Primero, por una cuestión práctica; lo que hacemos no funciona, luego hay que probar nuevas estrategias. Segundo, todo cambio será para mejor, por muy pequeños que sean los pasos. Tercero, mejorar nuestro instituto permite acometer nuestro trabajo con ilusión, ir al instituto contento y con ganas. 

La primera clave, como ya se apunta en el libro, es cambiar nuestra actitud emocional ante nuestros alumnos. Dejar de verlos como enemigos molestos que no me dejan dar clase y empezar a humanizarlos, ver biografías únicas, necesidades, ecos de ilusiones a menudo fracturadas por experiencias dolorosas, virtudes potenciales que hay que desentumecer. Para ello es necesario escucharles, hablar menos y atender a sus emociones y demandas (no confundir con entregarse a sus caprichos). Esto permite crear el necesario vínculo emocional entre alumno y profesor que facilitará ilusionarlos ante aquello que plantees en clase. Sin vínculo emocional -eso que llamaban antes respeto, en sentido adulterado- es difícil que un alumno quiera aprender. Quien lo probó lo sabe. Este cambio de actitud es fundamental en un equipo docente que quiera cambiar algo en su centro. Un docente que solo busca dar el temario (el alumno se adapta o queda fuera) es difícil que se enganche a un proceso de innovación en su centro, a no ser que acabe por osmosis contagiándose del resto. 

Segundo, crear sinergias entre docentes, contagios que permitan iniciar un proceso. Se puede ir de kamikaze -¡claro que sí!- pero tus logros se reducirán a tu intervención en el aula, a la impronta que dejes en tus clases. Esto es insuficiente y a la larga quema a muchos docentes. Hay que pensar en plural. Contagiarse, unirse en torno a objetivos comunes, ilusiones comunes, no meramente reunirse, como indica el manual. La experiencia demuestra que si tienes a un equipo directivo que va en la misma línea que un puñado de docentes el proceso de cambio será fluido y equilibrado. Es muy difícil que un pequeño grupo de docentes pueda cambiar algo sin el apoyo del equipo directivo; el equipo directivo permitirá que el cambio se integre en la estructura del centro y no sea una mera ocurrencia creativa de varios docentes. 

Tener un lenguaje común ayuda sobremanera, aligera el proceso, facilita la toma de decisiones y da alas a la creatividad, al sentirte apoyado por el resto por un proyecto educativo que sintoniza con tu forma de imaginar el futuro del centro. Si no existe, hay que generarlo lentamente a base de contagio por sistema de goteo; no queda otra. O esperar a que un puñado de docentes puedan crear un proyecto de dirección de centro compartido, que ilusione al resto. 

En mi centro, iniciamos el curso pasado un proceso de cambio que tiene como objetivo empezar desde 1º de Eso y continuar durante el primer ciclo. Consiste en: 

- Trabajar por ámbitos; dos ámbitos cubren las cuatro áreas curriculares más importantes con 16 horas semanales. Problema: que este curso hemos asumido el reto profesores que en su mayoría no provienen de esos departamentos. Lo ideal es tirar de los departamentos implicados y que asuman el proyecto. Pero bueno, este curso ha servido para ir contagiando al resto de docentes y generar una forma de trabajo diferente. Crucemos los dedos este próximo curso. Trabajar por ámbitos permite una mejor adaptación del colegio al instituto; tener un par de profesores de referencia ayuda a crear improntas emocionales que faciliten la implicación del alumno en el día a día del centro. Además, facilita integrar competencias dentro de diferentes áreas a través de metodologías activas y participativas. 

- Cambiar nuestra actitud ante la disrupción. Teníamos muy claro en el pequeño equipo del proyecto que abordar la actitud del alumno en el aula no podía hacerse a través del recurso a la amonestación o la arrogancia de creer que es el alumno que que debe adaptarse a ti y no al revés. Primero, antes incluso de atajar problemas curriculares era necesario crear un clima de clase, y para ello el docente no podía adoptar el rol tradicional de policía. Se acabaron las medidas punitivas (a no ser que el caso lo requiera), y aún así debe hacerse teniendo como horizonte recuperar al alumno, no meramente quitárselo de encima. Es esencial crear vínculos emocionales con el alumno, especialmente en el perfil de alumnos de nuestro centro, donde las carencias casi siempre están ligadas a relaciones tóxicas, falta de autoestima y ausencia de hábitos saludables. No se puede intervenir con este tipo de alumnos (y con ninguno, por extensión) sin ligar tu labor docente a un vínculo emocional que enganche al alumno. Esto exige por parte del docente un cambio de actitud ante sus alumnos que no se aprende en ninguna facultad; tienes que currártelo por ti mismo. 

- Trabajar como equipo docente. Lo teníamos claro desde el principio. No se puede ir por libre en un proyecto como éste. Era necesario que los docentes de 1º de Eso nos reuniéramos una vez a la semana no solo para organizarnos, ir teniendo un lenguaje común y tomar decisiones juntos, sino también para generar sinergias, contagiarnos de la ilusión de cada uno y servir de colchón ante las incertidumbres de cada uno. 

- Formarnos. El equipo de profesores es muy dispar. Unos estamos más familiarizados con metodologías colaborativas y hace tiempo que hemos adaptados esa metodología en la labor diaria de aula, pero para otros es algo nuevo, incluso ante lo que reaccionaban con cierta cautela o recelo. Formarse es esencial para ir teniendo un lenguaje común e ir adaptando, sin prisas pero con valentía, nuestra metodología en función de los retos que impone la realidad de nuestro centro. No partimos de un claustro converso; más bien lo contrario. Se miran los aires de cambio a veces con benevolencia, otras con escepticismo, pese a estar en un centro que a priori requiere una transformación importante en lo referente a metodologías de aula y organización de centro. Alumnos como los nuestros se adaptan mejor a metodologías activas, a modo de taller práctico y colaborativo, donde los contenidos no se impartan a pelo, sino dentro de un contexto real de aprendizaje. Igualmente requiere un cambio en el rol del docente dentro del aula, como ya apunté en el apartado anterior. 

- Liberar el espacio de aula. Desanclamos las mesas que estaban fijas al suelo, sustituyéndolas por mesas y sillas verdes tradicionales. Esto permitió liberar el espacio para realizar dentro del aula diferentes agrupamientos en función de la metodología utilizada. Esta decisión fue una de las más sabias que tomamos. Un espacio flexible facilita, dar rienda a la creatividad. 

- El equipo directivo apoya. Sin ese apoyo nada se puede hacer; este curso ha sido vital que el equipo directivo confiara en los docentes implicados en el proyecto. Pero no basta; el apoyo es necesario, pero no suficiente. Un equipo directivo debe liderar, no solo apoyar. El apoyo facilita, aligera, procura, pero un liderazgo hace posible además que las decisiones que se tomen en relación a la distribución de horas y grupos se haga en función de los proyectos de centro, y no al revés. Eso requiere perspectiva, una mirada a largo plazo y un lenguaje que sintonice con los docentes que quieran implicarse en proyectos educativos de futuro dentro del instituto. Cuando un proyecto tira hacia adelante debe vertebrar cada vez con más fuerza la vida del centro; de lo contrario, se convierte en una dieta pre estival, un buñuelo de viento. Y esto no gusta a todo el mundo, incluso incomoda al docente que pone el automático. 

Ya tenemos experiencias de otros centros que tomaron decisiones de ese tipo para establecer mejoras estructurales y que exigió al equipo directivo poner las necesidades de centro por encima de intereses personales del profesorado, facilitando el cambio organizativo y que con el tiempo el claustro se fuera concienciando de la necesidad de cambiar. No basta solo con el contagio entre docentes; la capacidad de liderazgo de un equipo directivo facilita la fortaleza de los proyectos y unos cambios realmente vinculantes, que definan un portafolio de centro al que todo docente que vaya recalando en él sea consciente de que debe asimilarlo. Es estéril y perjudicial para el futuro de un centro no adaptar su organización en función de las características de su alumnado. Basta con tener un equipo directivo que lidere y un grupo de docentes ilusionados que hayan todos en la misma dirección; ambos deben ser motor de cambio para el resto del claustro.